Diese Kompetenzen brauchen Sie heute als Führungskraft
Digitalisierung erfordert nicht nur eine Vision, sondern gute Führung – mit Herz und digitalem Verstand
Das Geheimnis erfolgreicher Digitalisierung liegt in der menschlichen Führungsqualität – und zwar anders, als wir es bisher gewohnt sind. Gefragt ist nicht der mehr der Chef oder die Chefin, der oder die alles besser weiß und als Kontrollfreak Angst und Schrecken verbreitet. Das alte Modell von Command and Control hat ausgedient. Heute sind Führungskräfte teamfähiger, offener und neugieriger als früher.
Kennen Sie Edwin Catmull? Sein Unternehmen zählt zu den innovativsten Firmen der Welt. Doch selbst in der Branche weiß kaum einer, wie sein Gesicht aussieht. Edwin „Ed“ Catmull ist Mitgründer und CEO der Pixar Animation Studios. Er hat nicht nur zahlreiche Auszeichnungen wie Oscars gewonnen, sondern gehört auch zu den außergewöhnlichsten Führungskräften unserer Zeit. Was macht einen Digital Leader wie ihn aus?
Digitale Kompetenz ist kein Zufall. Welche Kompetenzen Sie als Führungskraft heute brauchen, um wie Ed Catmull Digitalisierung erfolgreich zu führen, haben wir im Folgenden für Sie untersucht.
Diese Kompetenzen brauchen Sie
Die Unsicherheit und Unberechenbarkeit der digitalen Welt stellen Geschäftsführer und -führerinnen im Mittelstand heute vor neue Herausforderungen. Nicht nur Technologien verändern die Welt im Twitter-Takt. Was passiert als Nächstes? Neue Ideen sind der Treiber von Wachstum und Erfolg – und das Thema Digitalisierung keine Kür, sondern Pflicht. Spätestens seit der Corona-Pandemie erwarten Mitarbeitende Flexibilität in der Arbeitsgestaltung und entsprechende technische Ausstattungen von Arbeitgebern und -geberinnen.
Ratgeber und Trainings für die Führungskraft von morgen finden sich inzwischen überall. Das Rad dreht sich schneller, als manchem lieb ist. Früher hatte ein Mittelständler oder eine Mittelständlerin noch mehrere Jahre Zeit, um ein Produkt zu entwickeln. Heute bleibt wahrscheinlich nicht einmal ein Jahr, um etwas Neues auf den Markt zu bringen, schätzen Experten und Expertinnen.
Man könnte meinen, der Schlüssel zu erfolgreicher Digitalisierung liege in außergewöhnlich vielseitigen Talenten. Oder in den richtigen Investitionen. Oder im Abbau von organisatorischen Silos, also Bereichen, die sich nur nach innen richten. Sicher, all diese Parameter helfen. Doch um Digitalisierung nachhaltig umzusetzen, erfordert es mehr.
Digitalisierung braucht nicht nur eine Vision, sondern gute Führung – mit Herz und digitalem Verstand. Wer den digitalen Wandel erfolgreich führen will, muss althergebrachte Management-Kompetenzen über Bord werfen. Eine Führungskraft muss Grenzen überwinden und starre Konzepte hinter sich lassen. Darin sind sich die führenden strategischen Personalberatungen einig.
Eine digitale Unternehmenskultur sorgt für größere Gewinne und zufriedenere Mitarbeitende, so das Ergebnis einer Change-Studie der Unternehmensberatung Capgemini. Doch häufig werden die bestehenden Verhältnisse vehement verteidigt. Und das, obwohl 72 Prozent der deutschen Befragten die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hemmnisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation betrachten. Sie zu ändern, falle schwer.
Die richtige Technologie ist zwar eine notwendige Voraussetzung – aber sie allein reicht nicht. Um die Digitalisierung erfolgreich voranzutreiben, bedarf es einer festen Verankerung der digitalen Strategie in der Unternehmenskultur. Wichtig ist, das gesamte Gefüge der Führungskompetenz zu untersuchen.
Vor allem fehlen Unternehmen jedoch Fachkräfte zur Digitalisierung. Nach einer im Jahr 2021 durchgeführten Umfrage von Trend Report glaubten nur 54 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihr Management über den nötigen Sachverstand verfüge.
Besonders erfolgreich sind laut Capgemini-Studie vor allem Betriebe, die den Faktor Mensch ebenso stark berücksichtigen wie die Technologie selbst. Daher kritisieren die Autoren, dass viele Unternehmen diesem Aspekt noch zu wenig Bedeutung beimessen.
So sei es wichtig, den Führungsstil anzupassen und eine Vertrauenskultur zu schaffen, die Fehler zulässt und Mitarbeitende frühzeitig in die Veränderung einbindet. Denn: Wer zu wenig kommuniziert und nur unzureichend mit den Befürchtungen der Mitarbeitenden umgeht, bremst den Prozess aus und sorgt für Unsicherheit. Doch ohne den Willen und den Einsatz der Mitarbeitenden geht es nicht. Dazu braucht es den permanenten Dialog mit der Belegschaft, um Vorbehalte aufzufangen.
80 Prozent der Firmen machen die Digitalisierung und die digitale Kultur zur Chef- bzw. Chefinnensache. Der Rest gibt die Führungskompetenz zu 90 Prozent an Fachabteilungen ab. Die besseren Ergebnisse erzielt laut Capgemini-Studie jedoch der Top-Down-Ansatz, bei dem die Geschäftsleitung diese Aufgabe federführend wahrnimmt. Die Studienergebnisse zeigen außerdem: Digital fortschrittliche Unternehmen investieren in die digitale Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Das heißt unter anderem, sie stellen Ressourcen für entsprechende Coachings und Trainings sowie Wissensmanagement zur Verfügung.
Die oberen Führungsebenen, die den Wandel aktiv angehen, haben unterschiedliche Ansätze: Die einen heuern Digitalchefs oder -chefinnen an, rufen Innovationslabore ins Leben oder schaffen kreative Büroräume. Andere suchen digitale Partner und Partnerinnen oder investieren in Inkubatoren und Start-ups. Doch eine Führungskraft in einem mittelständischen Betrieb kann nur gut sein, wenn das Umfeld stimmt. Dafür braucht es meist einen radikalen Kulturwandel – und dieser braucht Zeit.
Wer etwas Neues ausprobiert, kennt kein richtig oder falsch: Fehler machen und daraus lernen: Das ist ein wichtiger Teil von erfolgreichem Change Management. Eine gute Führungskraft orchestriert mehr, als dass sie vorgibt. Sie ist Motor, Mentor und Inspirator, sie steigert die Stärken im Team. Das gemeinsame Projektinteresse muss über dem persönlichen Vorteil des Einzelnen stehen.
Die wichtigsten Führungskompetenzen eines Digital Leader: innovativ, disruptiv, sozial kompetent, mutig in der Führung und entschlossen. Eine Führungskraft, die Digitalkompetenz erfolgreich verantwortet, akzeptiert eine Reihe von Paradoxien, auf die es keine „richtige“ Antwort gibt – und die einer ständigen Anpassung unterworfen sind. Innovationen brauchen Freiräume.
Es geht also darum, die Veränderungsdynamiken, die die digitale Führung mit sich bringt, zu verstehen und für einen nachhaltigen Erfolg zu nutzen. Ein erfolgreicher Mittelständler oder eine erfolgreiche Mittelständlerin öffnet sich für Neues und sieht es als seine Aufgabe, dass Mitarbeitende sich auch ausprobieren.
Führungskräfte müssen nicht nur ihr Handwerkszeug beherrschen. Sie müssen sich kontinuierlich in ihrer Führungskompetenz weiterentwickeln. Experten sehen den Schlüssel zur Transformation in der Fähigkeit eines Menschen, agil auf Veränderungen zu reagieren und sich gleichzeitig selbst zu verändern.
Was bedeutet es überhaupt, agil zu arbeiten? Agiles Arbeiten ist ein Synonym für agiles Projektmanagement. Es geht darum, eher schrittweise und in kurzen Zyklen zu denken. Dazu müssen verschiedene Expertinnen und Experten, Softwareentwickler und -entwicklerinnen oder Designer und Designerinnen im Zusammenspiel gut harmonieren.
Die Verantwortung in agilen Unternehmen verlagert sich weg vom Management hin zu den Arbeitsteams. Statt Mitarbeitende zu kontrollieren und anzuleiten, geht es darum, sie zu unterstützen und zu ermutigen. Agiles Arbeiten verlangt also nicht nur mehr digitale Fähigkeiten, sondern auch zwischenmenschliche und soziale Kompetenzen.
Dazu braucht es Haltung. Eine Haltung, die zur Persönlichkeit und den eigenen Werten und Zielen, aber auch zu denen der Mitarbeitenden sowie der mittelständischen Unternehmenskultur passt. Es geht längst nicht mehr nur um gute Führungsqualität – sie muss auch gesund sein. Denn mit dem Wandel der digitalisierten Arbeitswelt haben sich auch die Risiken für die Beschäftigten verändert.
Die Zahl der Arbeitsausfälle wegen psychischer Probleme ist in den vergangenen zehn Jahren überproportional stark gestiegen. Das geht aus dem Fehlzeiten-Report des Wissenschaftlichen Instituts der Allgemeinen Ortskrankenkassen (AOK.) hervor. Die beschleunigte Arbeitswelt bedeute für viele Beschäftigte zusätzlichen Stress. Eine gute Führungskraft weiß das, beugt rechtzeitig vor und hat ein echtes Interesse am Gegenüber.
Im Jahr 2020 stieß man auf eine weitere Hürde: Am 11. März wurde von der Weltgesundheitsorganisation die Covid-19-Pandemie ausgerufen in der 2020 weltweit über 80 Millionen Menschen erkrankten. In Deutschland wurde das öffentliche Leben in mehreren Lockdowns heruntergefahren. Vor allem Schulen, Kitas, Kultureinrichtungen, Freizeiteinrichtungen, Gastronomiebetriebe und Hotels blieben geschlossen. Kontaktbeschränkungen, Maskenpflicht, Abstandsregeln und teils sogar Ausgangssperren gehörten zum Alltag. Unternehmen, die ihren Betrieb aufrechterhielten, mussten ein entsprechendes Hygienekonzept vorlegen und unkomplizierte Homeoffice-Lösungen für Mitarbeitende gewährleisten. Innerhalb kürzester Zeit kam es so in vielen Unternehmen zu ungeahnten Schritten in Richtung Digitalisierung und Remote Work.
Ed Catmull weiß: Was zählt, ist das Team. Digitalisierung und Innovation leben nicht von einem Solo-Genie oder einem Aha-Moment, sondern setzen immer ein agiles und gemeinsames Arbeiten voraus. Deshalb ist es entscheidend, ein perfektes Team zusammenzustellen. Manager und Managerinnen von mittelständischen Unternehmen müssen den Mitarbeitenden, die sie einstellen, vertrauen und sie befähigen, Entscheidungen zu treffen.
Das sieht auch Ed Catmull von Pixar so: „Ein großartiges Team wird eine mittelmäßige Idee entweder in einen überragenden Film verwandeln oder die Idee verwerfen“, schreibt er. „Ein mittelmäßiges Team wird hingegen eine großartige Idee vergeuden.“
Vielleicht ist das der Grund, warum so wenige Menschen das Gesicht von Ed Catmull kennen. Eine Kultur, die neue Geschäftsmodelle ermöglicht, ist keine One-Man-Show.
3 Fragen an Prof. Dr. Remdisch
Sabine Remdisch ist Professorin für Personal- und Organisationspsychologie, Gast-Forscherin an der Universität Stanford und Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg. Als Expertin für Human Performance Management begleitet sie Unternehmen beim digitalen Wandel und dem Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur.
Was müssen Geschäftsführende und Führungskräfte jetzt tun?
Um die Herausforderungen der Arbeit 4.0 zu meistern, reichen technologische Investitionen allein nicht aus. Vor allem den Führungskräften kommt hier eine ganz zentrale Schlüsselrolle als Botschafter des digitalen Wandels und als Coaches der Mitarbeitenden zu. Ihre erste Herausforderung ist es, sie zu einem „mindset shift“ zu ermuntern, also einer Veränderung ihrer Haltung und Denkweise, und insbesondere das Management für Innovation und Wandel zu öffnen.
Wie schafft ein Unternehmen die internen Voraussetzungen für digitale Transformation? Gibt es hierfür erfolgreiche Strategien?
Unsere Forschung konnte fünf Schalter identifizieren: Zunächst gilt es, ein geeignetes Arbeitsumfeld zu schaffen und die Flexibilität am Arbeitsplatz zu fördern. Ebenso wichtig ist es, Zusammenarbeit zu fördern und das Teilen von Daten und Wissen sicherzustellen. Hierzu müssen die Mitarbeitenden aber erst einmal befähigt werden. Dies wiederum funktioniert nur bei einer vernetzten, inspirierenden und gezielten Führung von Mitarbeitenden und setzt eine entsprechende innere Einstellung und ein passendes Werteset von Unternehmen und Mitarbeitenden voraus.
Welche Herausforderungen bestehen insbesondere für kleinere und mittelständische Unternehmen?
Die Herausforderungen sind im Prinzip dieselben. Die Frage ist, wie sie ihre jeweiligen Stärken für die Zukunft nutzen. Eine der größten Herausforderungen des Mittelstandes besteht sicherlich darin, Fachkräfte für sich zu gewinnen und für die „Digital Natives“ attraktiv zu sein, also junge Menschen, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind.
Was diese digitalen Talente anzieht, wissen wir bereits: Vertrauen in das Management, ein interessantes und motivierendes Arbeitsumfeld, Identifikation mit den Unternehmenswerten, die Reputation des Unternehmens, gute Arbeitsbeziehungen, familiäre Freundlichkeit und eine digitale Kultur.
In diesen Bereichen muss der Mittelstand ein neues Bewusstsein zeigen. Und gerade die Größe dieser Unternehmen ermöglicht ein agiles Arbeiten, familiäre Atmosphäre und kurze Entscheidungswege, wie sie auch die Strukturen von Start-ups aufzeigen. Das kann zum echten Vorsprung ausgebaut werden.
New Work
New Work – was ist das?
Flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice, Vier-Tage-Woche oder neue Working Spaces: In vielen Firmen sind Maßnahmen zur „Neuen Arbeit“ angesagt. Doch wer sich mit dem Schlagwort New Work beschäftigt, merkt schnell: Darunter versteht jeder und jede etwas anderes.
Remote, Co-Working, Open Space, Teilzeit, flache Hierarchien, familienfreundliche Arbeitszeiten: Dem Begriff lässt sich scheinbar alles zuordnen, was unser bisheriges Leben und Arbeiten in Frage stellt. Das sagt Kristin Louis von der Personalberatung Designerdock und fragt in ihrem Blog: Was bedeutet New Work wirklich?
„New Work hat seinen Ursprung in der Philosophie. Professor Dr. Frithjof Bergmann hat ihn Anfang der achtziger Jahre eingeführt“, sagt Louis. Die Tatsache, dass in so kurzer Zeit die Automatisierungen in der Arbeitswelt zunehmen, erzwinge laut Bergmann ein neues Denken.
„Bergmann ist der Auffassung, dass jeder Mensch eine Arbeit in Übereinstimmung mit seinen eigenen Wünschen, Hoffnungen, Träumen und Begabungen finden kann“, sagt Louis. „Die derzeitigen starren Arbeitsmodelle stünden dem entgegen, weshalb es vor allem mehr Flexibilität bedürfe.“ Bereits 1984 gründete Bergmann mit großem Erfolg das erste „Zentrum für Neue Arbeit“. Heute ist New Work eine globale Bewegung. Es gibt zahlreiche Experten, Plattformen, Konferenzen und Think Tanks dazu. Auch in mittelständischen Unternehmen ist das Thema en vogue.
Was sind die Elemente von New Work?
Bunte Bälle, Obstkorb, kreative Umgebung: Ist das New Work? Wohl kaum. „New Work setzt sich allumfassend mit dem neuen Leben und Arbeiten auseinander“, sagt Louis. Betroffen sind die Kernbereiche Raum, Zeit und Organisation.
Es gibt drei Säulen: Bricks, also die richtigen Räume, Bytes, die benötigte Technik, und Behaviour, den Menschen. Louis: "Die Elemente von New Work sind eine moderne und demokratische Führungskultur, flache statt steile Hierarchien, hohe Agilität und flexible Arbeitsorte.".
Am Arbeitsplatz geht es um die 4Cs: Contemplate, Communicate, Collaborate, Concentrate, also Räume fürs Nachdenken, Kommunizieren, Zusammenarbeiten und Konzentrieren. So fördern Job-Rotation oder der Wechsel von Arbeitsaufgaben die Freiheit und Teilhabe. Neue Bürokonzepte und kreative Work Spaces ermöglichen das Arbeiten an gemeinsamen Projekten. Gleichzeitig sollen sie die eigene maximale Unabhängigkeit fördern.
Dazu zählt auch, die Arbeitszeit selbst zu bestimmen, Mitarbeiter in die Strategie mit einzubeziehen, Leistungs- und Lernziele selbst festzulegen.
Leben und arbeiten auf Stand-by
Inzwischen werden auch kritische Stimmen laut. Die Digitalisierung führt zu einer starken Verdichtung der Arbeit. Immer mehr Informationen sind in immer kürzerer Zeit verfügbar, der Termindruck wächst. Auch der Feierabend steht für viele nur noch auf dem Papier, weil sie sich in einer Art permanentem Standby-Modus befinden.
So warnt Markus Albers, einer der ersten Verfechter von New Work Apologeten, davor, für die nächste Generation eine Arbeitswelt zu schaffen, die so keiner gewollt hatte. Auch New Work-Begründer Bergmann kritisiert: „Die Neue Arbeit sollte schon etwas anderes sein als das, was sich derzeit einige auf die Fahnen schreiben.“
Für Louis ist New Work das, was Unternehmen daraus machen. „Angesichts von Fachkräftemangel, digitaler Transformation und Wertewandel gibt es viel zu tun. Wir brauchen neue Führungsmodelle, Veränderungen in der Organisation und Teamarbeit und familienfreundliche Ideen zur besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Leben“, davon ist die Personalberaterin überzeugt.
Können wir Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhelfen? Unsere Berater sind gern für Sie da.
