„Vertrauen. Kommunikation. Positives Verhältnis.“

Das sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Firmenübergabe

Familie Koch weiß, worauf es bei einer gelungenen Firmenübergabe ankommt. Die Familie führt ihr Unternehmen bereits in fünfter Generation. Inzwischen zählt die Koch Gruppe zu den größten Firmen für Dach-, Wand- und Abdichtungsarbeiten in Europa. Wie der Senior-Chef und seine beiden Söhne den Wechsel vorbereiten, was ihnen dabei hilft und wie sie schwierige Fragen lösen, darüber sprechen sie im Interview.

Bereits zum vierten Mal gibt die Familie Koch aus Wirges in Rheinland-Pfalz den Staffelstab weiter an die nächste Generation. Senior-Chef Klaus Koch (59) übernahm das 1878 gegründete Unternehmen in den 1980er Jahren von seinem Vater. Er baute den damaligen 20-Mann-Betrieb auf eine Firmengruppe mit 15 Betrieben und 400 Mitarbeitern aus. 

Vor sieben Jahren leitete Klaus Koch sehr weitsichtig die Übergabe an seine Söhne Thorsten (36) und Mathias (35) ein. Hier sprechen die drei über die Erfolgsfaktoren für eine gelungene Firmenübergabe.

Herr Koch, wann haben Sie sich das erste Mal gefragt, wie sie Ihre Nachfolge regeln wollen?

Klaus Koch: Mein Vater hat mich schon mit 25 Jahren in die Geschäftsleitung geholt. Für mich war klar: Ich muss das auch sehr früh angehen, weil eine Übergabe eine gewisse Zeit braucht, erst zur Vorbereitung und dann für die Umsetzung.

Ganz wichtig war mir, dass aus der Würde, ein Familienunternehmen zu übernehmen, keine Bürde wird.

Was war für Sie das Wichtigste bei diesem Übergabeprozess?

Klaus Koch: Dass das Unternehmen in der derzeitigen Art fortgeführt wird. Ich wollte das Ganze nicht einfach durch zwei teilen und jedem meiner Söhne die Hälfte der Firmen übergeben. Das schafft nur feindliche Brüder, die zum Schaden des Unternehmens und der Familie agieren. Ganz wichtig war mir, dass aus der Würde, ein Familienunternehmen zu übernehmen, keine Bürde wird.

Vater Koch mit seinen zwei Söhnen
Vater Koch mit seinen zwei Söhnen

Es gibt berühmte Beispiele wie die Adidas-Gründer Adolf und Rudolf Dassler, die Brüder Bahlsen und Theo und Karl Albrecht von Aldi, die ihre Unternehmen geteilt haben und teilweise erbitterte Konkurrenten wurden. Hatten Sie das im Hinterkopf?

Klaus Koch: Absolut. Deshalb kam ich auf die Frankfurter Bankgesellschaft. Wir haben gesagt: Lass uns mal schauen, wie das ist, wenn wir uns externen Rat holen und uns leiten lassen. Ich habe das mit meiner Frau und den Söhnen besprochen. Und ich muss sagen: Gott sei Dank haben wir das so gemacht. 

Wie sind Sie danach vorgegangen?

Klaus Koch: Wir haben eine Marschrichtung erarbeitet mit dem Ziel, das Beste zu erreichen, für das Unternehmen und die Familie. Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass mein Sohn Thorsten, der Betriebswirtschaft studiert hat, das operative Geschäft übernehmen will. Mathias, als gelernter Dachdecker, wollte viel lieber die Verwaltung machen. Also genau andersherum, als man das erwarten würde. Das war eines der überraschenden Ergebnisse der Beratung durch das Family Office der Frankfurter Bankengesellschaft.

Thorsten und Mathias, wie waren Sie in diesen Prozess involviert?

Thorsten Koch: Bei den Gesprächen waren wir immer alle dabei. Das ist eine Idee, die die gesamte Familie gemeinsam entwickelt hat und tragen muss. Anders geht das nicht, denn am Ende sollen alle damit zufrieden sein.

Was haben Sie aus dem Übergabeprozess durch Ihren Vater gelernt, Klaus Koch? Und was haben Sie anders gemacht?

Klaus Koch: Dass man früh die Weichen stellen und den richtigen Zeitpunkt erwischen muss, um einen reibungslosen Übergang hinzubekommen. Man muss schauen, dass man eine Phase erwischt, während der es keine atmosphärischen Spannungen gibt und alle gut miteinander umgehen. 

Wir haben gemeinsam in der Familie eine Familienverfassung erarbeitet.

Wie haben Sie Kontinuität für die Zukunft sichergestellt?

Thorsten Koch: Wir haben gemeinsam in der Familie eine Familienverfassung erarbeitet. Sie ist nicht Teil des Gesellschaftervertrags. Sie ist für uns insbesondere emotional bindend, und wir halten uns strikt daran. Darin haben wir uns Rechte und Pflichten auferlegt, die wir einhalten müssen. Dies tun wir auch. An die nachfolgende Generation ist ebenfalls gedacht, um sie zu motivieren, eine Aufgabe im Unternehmen zu übernehmen.

Mathias Koch: Wir verstehen die Familienverfassung als Leitplanke. Sie sorgt dafür, dass wir auf unserem eingeschlagenen Weg bleiben – und unsere Kinder auch, wenn sie irgendwann einmal ins Unternehmen einsteigen. Thorsten hat vier Kinder und ich habe eins.

Wird es für nächste Generation dann nicht schwieriger, da das Unternehmen auf mindestens fünf Schultern verteilt werden muss?

Thorsten Koch: Im Gegenteil. Wir haben mit der Familienverfassung langfristig Fahrpläne erstellt. Sie ist über diese Generation hinaus formuliert. Sie soll auch für die Enkelkinder greifen. Das zeigt auch die Weitsicht beider derzeit verantwortlichen Generationen. Wir haben alle ein Interesse daran, unsere Philosophie in die nächste Generation hineinzutragen. Künftig wird es relativ einfach, einen Weg in der Firma einzuschlagen, ohne sich um eine Position zu streiten. Es gibt ja immer mehr verantwortungsvolle Aufgaben im Unternehmen.

Klaus Koch: Man muss zwischen der Gesellschafter-Ebene und der Geschäftsführer-Ebene unterscheiden. Gesellschafter sind später einmal alle Erben zu gleichen Teilen. Dann muss man schauen, wer in die Geschäftsführung gehen will und kann, um das Unternehmen zu leiten und weiterzuführen.

Photovoltaik-Anlage aus der Vogelperspektive
Photovoltaik-Anlage aus der Vogelperspektive

War es für Sie, die Söhne, ein besonderer Erwartungsdruck, als klar war, dass Sie in die Firma einsteigen werden?

Mathias Koch: Es wurde überhaupt kein Druck auf uns ausgeübt. Ich habe Dachdecker im elterlichen Betrieb gelernt, weil ich es wollte. So habe ich für mich die Weichen gestellt.

Thorsten Koch: Ich habe studiert und auswärts gelernt, auch um ein anderes Bild zu bekommen, eine neue Perspektive. Um zu sehen, wie es in anderen Betrieben läuft, wie dort die Strukturen aufgebaut sind. Danach konnte ich im elterlichen Unternehmen die Erfahrungen, die ich woanders gemacht hatte, einbringen. Ich konnte schnell Dinge umsetzen, die wir sonst wahrscheinlich nicht so rasch angegangen wären.

Müssen Sie in einem Familienunternehmen Ihre ganze Familie einbinden?

Thorsten Koch: So etwas funktioniert nur, wenn alle mitspielen. Wir brauchen von zu Hause aus einen klaren Kopf und einen gestärkten Rücken, damit wir so viel Gas geben können, wie wir das gerade tun. Deshalb spielen auch unsere Familien eine ganz wichtige Rolle.

Das war auch ein Punkt, den uns der Berater der Frankfurter Bankengesellschaft empfohlen hat: einmal im Jahr ein Familienwochenende abzuhalten.

Trennen Sie Geschäft und Privates strikt oder geht das fließend ineinander über?

Mathias Koch: Das war auch ein Punkt, den uns der Berater der Frankfurter Bankengesellschaft empfohlen hat: einmal im Jahr ein Familienwochenende abzuhalten. So werden alle Angehörigen darüber informiert, wie es in der Firma läuft und was in naher Zukunft geplant ist. Und regelmäßig gibt es ein Gesellschafterwochenende. Dann fahren mein Bruder, mein Vater und ich gemeinsam weg, um ganz in Ruhe, nur unter uns, die geschäftlichen Dinge zu besprechen.

Klaus Koch, wie lange wollen Sie noch arbeiten?

Klaus Koch: Wir haben vor vier Jahren einen Zeitstrahl für sieben Jahre aufgestellt, der bei mir breit anfängt und spitz endet. Bei den Söhnen ist es genau anders herum. Für mich heißt das: Übergabe der Verantwortung und Übernahme von Verantwortlichkeiten, die meine Söhne mir überlassen wollen. Ich denke, so vernünftig werden meine Söhne sein, sich meinen Erfahrungsschatz zunutze zu machen.

Ist Ihr Vater jemand, der loslassen kann?

Mathias Koch: Mehr als in den Jahren zuvor. Schon durch seine Enkel und auch durch sein Hobby, das Jagen. Dafür nimmt er sich jetzt schon recht viel Zeit.

Klaus Koch: Ich habe kein Problem damit, die Verantwortung zu übergeben, weil ich weiß, dass hier alles in trockenen Tüchern ist. Es beunruhigt mich auch nicht, wenn es mal Differenzen gibt. Das liegt in der Natur der Sache. Daher ist Loslassen für mich kein Problem.

Als Sie die Firma damals von Ihrem Vater übernommen haben, hatte der Betrieb 20 Mitarbeiter. Heute sind es etwa 400. War das damals leichter mit der Übergabe, weil Sie der einzige interessierte Sohn waren und der Betrieb kleiner war?

Klaus Koch: Ja. Es ist einfacher, ein kleines Unternehmen aufzubauen, als es in der jetzigen Größenordnung weiterzuführen. Ich habe davon profitiert, dass mein Vater viel Vertrauen in mich hatte und mir alle Freiheiten ließ. Und dieses Vertrauen gebe ich an meine Söhne weiter.

Wie gehen Sie mit Unstimmigkeiten um?

Thorsten Koch: Dafür gibt es montags die Gesellschaftersitzung, auf der auch manchmal lautstark über die Sache diskutiert wird. Aber so, dass man am Ende zu einer Lösung kommt. 

Das Hinzuziehen von Herrn Dr. Marcel Megerle aus dem Family Office der Frankfurter Bankengesellschaft war das bestinvestierte Geld der vergangenen Jahre.

Was würden Sie anderen Familienunternehmen empfehlen, die vor der gleichen Herausforderung stehen wie Sie?

Klaus Koch: Nicht mit aller Gewalt zu versuchen, eine schnelle Lösung zu finden, die niemandem gerecht wird. Früh anzufangen. Und: sich Hilfe zu holen. Das Hinzuziehen von Herrn Dr. Marcel Megerle aus dem Family Office der Frankfurter Bankengesellschaft war das bestinvestierte Geld der vergangenen Jahre. Das war jeden Cent wert. Es hat möglich gemacht, dass wir jetzt so strukturiert sind, um gelassen in die Zukunft zu schauen. Wir haben zuerst auch gedacht, wir bekommen das allein hin und sind schnell an unsere Grenzen gestoßen.

In welcher Form wurde Ihnen dabei geholfen?

Thorsten Koch: Die Meetings sind ein paar Mal hochgeschaukelt. Da braucht es jemanden, der eingreift und sagt, macht hier mal langsam. Oder der auch mal ganz deutlich formuliert: Freunde, wenn ihr euch nicht einigt, dann gibt’s nur eins: verkaufen.

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Generationswechsel?

Klaus Koch: Gegenseitiges Vertrauen. Eine gute Kommunikation. Und ein positives Verhältnis der Familienmitglieder zueinander. Das sind die Schlüssel zum Erfolg.

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