Frau hinter einer Theke schaut verzweifelt auf ein Tablet und telefoniert. Sie hat den Kopf auf eine Hand gestützt.

So funktioniert Liquiditätsplanung für Unternehmen

Liquiditätsmanagement im Mittelstand
Die Umsätze schwanken, aber die Kosten laufen weiter? Diese Maßnahmen helfen Unternehmen, auch in Krisenzeiten liquide zu bleiben.

Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine: Viele Unternehmen kämpfen mit einer verringerten Nachfrage und stehen vor Liquiditätsproblemen. Sehr verlässlich laufen derweil die Kosten auf: Gehälter, Mieten, Leasingraten und höhere Energierechnungen. In solchen Krisenzeiten braucht es ein entschlossenes Liquiditätsmanagement.


Das Wichtigste in Kürze:

Liquiditätsschwierigkeiten sind häufiger die Ursache einer Insolvenz als eine Überschuldung. Insofern ist die Verschuldung das kleinere Übel.
Dr. Gertrud Traud, Chefvolkswirtin der Helaba

Tipps zur ersten Hilfe

Verschaffen Sie sich einen Überblick

Als Basis für alle weiteren Schritte zur Liquiditätssicherung braucht es zunächst eine belastbare Darstellung über die aktuelle Lage: Wie sieht der Cash Flow aus? Welche Forderungen sind offen? Welche Reserven gibt es?

Machen Sie eine realistische und eine vorsichtige Planung für die nächsten Monate, zum Beispiel über Szenarien wie „Rückkehr zum Normalzustand bis zum Monat X“ versus „Anhaltender Krisenmodus“.

Prüfen Sie Möglichkeiten von Kurzarbeit

Prüfen Sie regelmäßig die Möglichkeiten der Kurzarbeit für Ihre Belegschaft. Für die Zeit der Kurzarbeit ersetzt Ihnen die Bundesagentur für Arbeit einen Teil der Kosten des Entgelts für Ihre Beschäftigten. Unternehmen können Kurzarbeitergeld seit Juli 2022 noch maximal zwölf Monate lang erhalten. Weitere Informationen erhalten Sie bei der Bundesagentur für Arbeit. 

Nutzen Sie Förderkredite

Unternehmen, die vom Ukraine-Krieg oder den Sanktionen gegen Russland oder Belarus betroffen sind, können das KfW-Sonderprogramm  UBR 2022 für Anschaffungen und laufende Kosten wie Miete, Gehälter oder Warenlager nutzen, um Liquiditätsengpässe zu überbrücken. Firmen, bei denen der Energiekostenanteil 2021 mindestens drei Prozent des Umsatzes ausgemacht hat, können damit auch gestiegene Energiekosten finanzieren. Da die KfW bis zu 80 Prozent des Bankenrisikos übernimmt, wird der Kreditzugang erleichtert. Der Förderkredit ist zunächst bis Ende 2022 befristet.

Lassen Sie sich zu diesen und weiteren Förderkrediten und Zuschüssen bei Ihrer Sparkasse oder Hausbank beraten.

Streichen Sie verzichtbare Ausgaben

Prüfen Sie außer den Personalkosten weitere Ausgaben: Welche lassen sich kurzfristig reduzieren oder komplett streichen?

Prüfen Sie auch Möglichkeiten von Desinvestitionen/Verkäufen. Gibt es in Ihrem Unternehmen eventuell nicht betriebsnotwendiges Vermögen, das veräußert werden kann? Wo befindet sich mein Lager? Muss ich es selbst betreiben? Brauche ich eigene Distributionsstrukturen oder kann ich diese Funktion auslagern?

Vereinbaren Sie Teilzahlungen

Auch mit Zulieferern, Vermieterinnen und Vermietern oder anderen Gläubigerinnen und Gläubigern lassen sich vielleicht ein späterer Zahlungstermin beziehungsweise Teilzahlungen vereinbaren. Wer üblicherweise ein verlässlicher Geschäftspartner beziehungsweise -partnerin ist, kann auf ein Entgegenkommen hoffen.

Können Sie Ihre Aufträge aufgrund von Lieferengpässen oder Ähnlichem nicht termingerecht erfüllen, ist auch hier eine transparente Kommunikation wichtig. Informieren Sie Ihre Kundinnen und Kunden über Verzögerungen, damit Ihnen keine Zusatzkosten entstehen.

Verkaufen Sie Forderungen

Optimieren Sie Ihr Forderungsmanagement: Verkaufen Sie fällige Rechnungen, deren Begleichung auf sich warten lässt, an spezialisierte Dienstleister wie die Deutsche Factoring Bank. Sie können die offenen Posten sofort fakturieren und so ihre Liquidität erhöhen. Diese Form des Forderungsverkaufs wird auch Factoring genannt.

Beim Factoring gibt es eine Reihe von verschiedenen Varianten mit unterschiedlichen Graden des Outsourcings der Forderungen selbst und der damit verbundenen buchhalterischen Funktionen. Der Factor übernimmt eine Finanzierungsfunktion – für das Vorstrecken des Forderungsbetrages werden Zinsen fällig – und gebührenpflichtige Servicefunktionen.

Nutzen Sie Steuererleichterungen

Verrechnen Sie durch Corona bedingte Verluste: Unternehmen, die in Corona-Zeiten Verluste erleiden, erhalten Geld vom Finanzamt zurück. Diese sogenannte erweiterte Verlustverrechnung wurde bis Ende 2023 verlängert.

Die degressive Absetzung für Abnutzung (AfA) war 2021 für die beiden Jahre 2020 und 2021 mit 25 Prozent pro Jahr wiedereingeführt worden. Inzwischen ist sie um ein Jahr verlängert worden. Die degressive AfA betrifft sogenannte bewegliche Wirtschaftsgüter wie beispielsweise Maschinen, Fuhrpark, Betriebs- und Geschäftsausstattung und viele weitere Investitionsgüter, die nicht mit Grund und Boden fest verankert sind. Für Unternehmen bedeutet die Wiedereinführung der degressiven Abschreibung, dass Investitionen in den Jahren 2020 bis 2022 deutlich effizienter abgeschrieben werden können, da der Abschreibungsbetrag zu Anfang besonders hoch ist.

Prüfen Sie Investitionen

Geplante Investitionen gehören im Rahmen des Liquiditätsmanagements auf den Prüfstand. Was lässt sich verschieben? Was sollte trotz des Liquiditätsengpasses nach Möglichkeit weiterlaufen? Wo geht Leasing statt Eigentum? Wer jetzt zum Beispiel sämtliche Digitalisierungsvorhaben einfriert, setzt die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens aufs Spiel.

Die Coronakrise hat das Konsumverhalten der Menschen verändert. Neue digitale Kanäle, Prozesse oder Services können auch nach der Krise dabei helfen, neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen oder in neue Märkte vorzustoßen.

Gut aufgestellt für die Zukunft

Setzen Sie auf Leasing statt Eigentum

Als weiteren, eher mittel- bis langfristig wirksamen Schritt in Ihrem Liquiditätsmanagement sollten Sie schauen, welche Güter Ihr Unternehmen tatsächlich besitzen und welche es besser leasen sollte. Bei „Sale and lease back” verkauft ein Unternehmen Investitionsgüter an eine Leasinggesellschaft und least sie dann zurück.

Der Vorteil: Wer Fahrzeuge, Maschinen oder IT nicht kauft, sondern least, reduziert seine Verbindlichkeiten und stärkt die Eigenkapitalquote. Eine Anzahlung ist nicht nötig, nur die monatliche Leasingrate fällt an. Weitere Informationen und Beratung zum Thema bietet die Deutsche Leasing .

Entwicklen Sie Szenarien

Zu einem professionellen Liquiditätsmanagement gehört, für alle Eventualitäten gerüstet zu sein. Die Planung von Szenarien, das sogenannte Contingency Planning, hilft, auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können. Der Fokus liegt dabei auf der Liquidität, um die Handlungsfähigkeit jederzeit zu erhalten.

Hinterfragen Sie Ihr Geschäftsmodell

Nach Corona ist vieles anders: Die Kunden sind über Nacht digital geworden, neue Märkte entstehen, Wettbewerber holen auf. Zeit, das eigene Geschäftsmodell ehrlich zu hinterfragen. Erfahren Sie, welche Chancen eine Restrukturierung Unternehmen bieten kann.

Zwei Sprechblasen, die gegeneinander stehen
Im Gespräch mit

Dr. Gertrud Traud

Chefvolkswirtin der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba)

Dr. Gertrud Traud ist promovierte Volkswirtin und hat über 25 Jahre Berufserfahrung als Kapitalmarktstrategin. Seit 17 Jahren ist sie Chefvolkswirtin der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba), die zur Sparkassen-Finanzgruppe gehört. Dort leitet sie die Research-Abteilung und bringt neben zahlreichen weiteren Publikationen alljährlich den Konjunktur- und Kapitalmarktausblick „Märkte und Trends“ heraus. Dr. Gertrud Traud gehört dem Wirtschafts- und Zukunftsrat des Hessischen Wirtschaftsministeriums an.

Betriebe haben zahlreiche Möglichkeiten, vorhandenes Vermögen zu monetarisieren.
Dr. Gertrud Traud

Frau Dr. Traud, um kurzfristig Liquiditätsengpässe zu überbrücken, stoppen betroffene Unternehmen in der Krise Investitionen. Ist das ratsam?

Ja, wenn es bei den Investitionen darum geht, in Erwartung eines steigenden Geschäftsvolumens die Kapazitäten zu erweitern oder neue Märkte zu erschließen. Im Angesicht der Rezession wäre der Return on Invest sonst gefährdet. Investitionen in prozessuale Verbesserungen, Modernisierungen oder Automatisierung dürfen aber nicht allzu lange hinausgeschoben werden. Fehlende Wettbewerbsfähigkeit führt heute sehr schnell zu Auftragsverlusten und einer nachhaltigen Gewinnerosion.

Sind Förderkredite eine nachhaltigere Lösung? Die Unternehmen verschulden sich doch dabei.

Für Unternehmen, die bereits vor der Krise eine angespannte Bilanz mit hohen Verbindlichkeiten aufwiesen, kann das tatsächlich sehr problematisch werden. Aus gutem Grund hat der Bund solche Betriebe von der Förderung ausgeschlossen. Bisher gesunde Gesellschaften kommen mit dem wirtschaftlichen Stillstand jedoch ebenfalls zunehmend in Liquiditätsschwierigkeiten. Diese sind wesentlich häufiger Ursache von Insolvenzen als eine Überschuldung. Insofern ist die Verschuldung das kleinere Übel.

Was empfehlen Sie Betrieben noch, um ihre Liquidität in der Krise zu sichern?

Da gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, aus denen Unternehmen mit ihrem Sparkassen-Berater ein Konzept für ihre spezifische Situation entwickeln sollten. Naheliegend sind zunächst einmal der Ausschüttungsverzicht, der Antrag auf Kurzarbeitergeld und der Rückgriff auf bestehende freie Kreditlinien, was ja bereits hinlänglich praktiziert wird. Darüber hinaus können sich kleine und mittelständische Unternehmen um die Einrichtung neuer Darlehen bemühen. Als Injektionen von außen kommen auch frisches Eigenkapital oder nachrangiges Fremdkapital von Eigentümern oder auch Beteiligungsgesellschaften in Frage.

Welche innerbetrieblichen Optimierungsoptionen gibt es?

Betriebe haben zahlreiche Möglichkeiten, vorhandenes Vermögen zu monetarisieren, ohne einen innerbetrieblichen Shutdown zu riskieren. Man kann Sachanlagen mieten statt kaufen. Mit Hilfe von Leasinggesellschaften lassen sich auch bereits vorhandene Anlagen verkaufen und zurückmieten, das sogenannte „Sale and lease back“. Moderne Instrumente wären die Fremdvergabe von Fuhrpark- oder Lagermanagement beziehungsweise Betreibermodelle, bei denen beispielsweise die Maschinennutzung nach Arbeitsstunden oder Ausstoß bezahlt wird. Das nennt man „Pay per Use“.

Liquiditätssicherer fährt auch der durch die Krise, der über einen Factoring- oder Reverse-Factoring-Rahmenvertrag verfügt. Damit lassen sich Forderungen schnell zu Geld machen und eigene Zahlungsfristen mit Hilfe von Zwischenfinanzierern verlängern. Natürlich kann auch ein Gespräch mit Lieferanten oder Vermietern über eine vorübergehende Änderung der Zahlungsmodalitäten helfen. Und, als Ultimo Ratio, die Einbindung der Belegschaft in die gemeinsame Krisenbewältigung.

Häufige Fragen zum Thema Liquidität

Der Begriff Liquidität leitet sich vom lateinischen Wort für „flüssig“ ab. Die Liquidität beschreibt die Fähigkeit einer Person oder eines Unternehmens, Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen.

Ist ein Unternehmen liquide, bedeutet das, dass es genügend flüssige Mittel (Zahlungsmittel) zur Verfügung hat, um zum Beispiel offene Rechnungen zu begleichen. Ist die Liquidität nicht mehr gegeben, ist das Unternehmen zahlungsunfähig und es droht eine Insolvenz.

Für Unternehmerinnen und Unternehmer ist eine langfristige Liquiditätsplanung unverzichtbar. Sie brauchen zu jeder Zeit einen Überblick über offene Forderungen und verfügbare Mittel.

Um die Liquidität eines Unternehmens zu berechnen, werden die Verbindlichkeiten ins Verhältnis zu den Vermögenswerten gesetzt. Je nachdem, welche Art der Liquidität ermittelt werden soll – es gibt drei Grade –, werden unterschiedliche Vermögenswerte einbezogen.

Die für die Berechnung relevanten Zahlen werden der Bilanz eines Unternehmens entnommen.

Die Liquidität 1. Grades gibt Auskunft über die Barliquidität eines Unternehmens. Dieser Wert zeigt an, inwiefern die Firma in der Lage ist, ihre kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen durch sofort verfügbares Geld zu decken. Man spricht in dem Zusammenhang auch von der „Cash Ratio“.

Ein Liquiditätsgrad von 100 Prozent würde bedeuten, dass das Unternehmen alle Zahlungsverpflichtungen, die kurzfristig anfallen, mit Barmitteln bezahlen könnte. Das ist allerdings selten der Fall. Der Richtwert für die Liquidität 1. Grades liegt bei 20 Prozent. Erreicht ein Unternehmen diesen Wert, hat es eine ausreichende Liquidität 1. Grades.

Zur Berechnung wird die Summe der flüssigen Mittel durch die Summe der kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt und anschließend mit 100 multipliziert.

Als flüssige Mittel gelten in diesem Fall:

  • Kassenbestand
  • Bankguthaben

Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten zählen:

  • Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
  • Bankdarlehen mit einer Fälligkeit von maximal einem Jahr

Bei der Liquidität 2. Grades wird die Einzugsliquidität betrachtet, also die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten durch flüssige Mittel und durch den Einzug kurzfristiger Forderungen zu decken. Ein anderer Begriff für diese Form der Liquidität ist die „Acid Test Ratio“.

Folgende Vermögensbestandteile spielen bei der Berechnung eine Rolle:

• Barmittel (Kassenbestand und Bankguthaben)

• Wertpapierbestand

• kurzfristige Forderungen, zum Beispiel aus Lieferungen und Leistungen oder Mietzahlungen

Diese drei Posten werden addiert, durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt sowie mit 100 multipliziert.

Die Liquidität 2. Grades sollte bei rund 100 Prozent liegen. Das heißt, dass alle kurzfristigen Verbindlichkeiten durch liquide Mittel und Forderungen beglichen werden können.

Um die Liquidität 3. Grades zu berechnen, wird das gesamte Umlaufvermögen eines Unternehmens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten ins Verhältnis gesetzt. Man spricht auch von der umsatzbedingten Liquidität oder von der Current Ratio.

Neben den Posten, die auch beim Liquiditätsgrad 2 einbezogen werden (Barmittel, Wertpapiere und kurzfristige Forderungen), kommen in diesem Fall noch die Vorräte hinzu. Dazu zählen zum Beispiel Rohstoffe, die das Unternehmen lagert, sowie fertige und unfertige Produkte.

Kurz zusammengefasst lautet die Formel für Liquiditätsgrad 3: Umlaufvermögen durch kurzfristige Verbindlichkeiten mal 100. Ungefähr 200 Prozent sollte der Wert betragen, dann ist eine ausreichende Liquidität 3. Grades gegeben.

Definition Umlaufvermögen Umlaufvermögen ist der Teil des Vermögens, der für den schnellen Verbrauch, zur Verarbeitung oder Rückzahlung verwendet wird. Dieses Geld bleibt nur kurze Zeit im Unternehmen, befindet sich also im Umlauf. Im Gegensatz dazu bleibt das Anlagevermögen langfristig im Unternehmen. Umlauf- und Anlagevermögen zusammen bilden das Gesamtvermögen einer Firma.

Welche Liquiditätshöhe optimal ist, unterscheidet sich von Branche zu Branche, manchmal auch von Unternehmen zu Unternehmen. Als grober Anhaltspunkt gelten die Richtwerte für die Liquiditätsgrade 1 bis 3, wie sie oben beschrieben sind.

Die Bedeutung der Liquidität für Unternehmen ist deutlich gestiegen. Sowohl bei der Steuerung als auch bei der Beurteilung eines Unternehmens – zum Beispiel durch Kreditinstitute – wird verstärkt auf die Kennzahlen rund um Liquidität und Cashflow geachtet.

Ein Liquiditätsengpass droht einem Unternehmen, wenn es keine ausreichenden finanziellen Mittel hat, um seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Man spricht dann auch von mangelnder Liquidität. Das kann zum Beispiel geschehen, wenn Einnahmen ausbleiben, weil Großaufträge nicht pünktlich bezahlt werden.

Eine hohe Liquidität bietet zwar Sicherheit, aber wer zu viele liquide Mittel ungenutzt auf seinen Konten liegen lässt, verzichtet darauf, diese Mittel in sein Unternehmen zu investieren oder gewinnbringend anzulegen. Ziel jedes Unternehmens sollte also eine gute Balance zwischen Liquidität und Rentabilität sein.

Ein Liquiditätsplan gibt Auskunft darüber, wie sich die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens in den kommenden Wochen und Monaten entwickeln wird. Ein solcher Plan basiert auf dem Vergleich der voraussichtlich eingehenden Einzahlungen und Auszahlungen in einem bestimmten Zeitraum.

Bei der Liquiditätsplanung wird zum Beispiel vermerkt, wann Mietzahlungen fällig werden, wann voraussichtlich Geld von Auftraggeberinnen und Auftraggebern reinkommt und welche Einnahmen und Ausgaben zu welchem Zeitpunkt noch anstehen.

Eine solide Liquiditätsplanung ist sowohl für Mittelständler als auch für große Unternehmen unverzichtbar. Sie dient als Frühwarnsystem: Zeichnen sich finanzielle Engpässe ab, können rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Die Liquidität lässt sich verbessern, indem entweder Verpflichtungen reduziert oder die verfügbaren Mittel aufgestockt werden. Die Möglichkeiten dafür sind vielfältig, hängen aber auch von der individuellen Situation des Unternehmens ab.

Eine Möglichkeit der kurzfristigen Liquiditätsoptimierung ist der Verkauf von offenen Forderungen an darauf spezialisierte Dienstleister. Diese Maßnahme wird als Factoring bezeichnet. Unternehmerinnen und Unternehmer können auch Sachanlagen mieten statt kaufen. Leasinggesellschaften übernehmen bereits vorhandene Anlagen und der frühere Eigentümer beziehungsweise die frühere Eigentümerin kann sie dann zurückmieten. „Sale and lease back“ nennt sich dieses Modell. Dabei handelt es sich um eine eher mittel- bis langfristige Option der Liquiditätsoptimierung.

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